中堅以上の規模の会社になると、情シスの担当を1名以上専任するようになります。規模や業態によっては、一人だけではないこともありますが、多くの中堅企業の場合はいわゆる1名～2名のことが多いものです。ところが、私が観測している限り、そのような「一人情シスや情シスチーム」が経営のベクトルに合わせて行動できているところは、実は少ないのです。

特に、情シスの仕事を一人でこなしている「一人情シス」や、何かの仕事と兼務している「ゼロ情シス担当者」は、その相談相手が少数だったり、全く居なかったりする場合が多いこともあって、「経営方針に沿ったデジタル化活動」ができてないケースがほとんどです。それでも、当の担当者は目の前に山積している仕事をこなすことに充実感ややりがいを感じ、「自分はこの会社にとって、無くてはならない仕事をしている」という満足感を感じていることもあります。

ところが、社長の立場から見ると、特に技術系の業務経験が無い社長の場合は顕著ですが、情シス担当者が毎日やっていることの意義が良くわからないことが多いものです。日々、会社の各所から来るパソコンやネットワークの使い方などに関する問い合わせを受け、場合によってはその対策に必要なソフトを作ったり、サーバーやネットワークの設定を変更したり、という仕事の意義が理解できないわけです。これはある意味当然なことで、会社の売上や利益に直接貢献していないアドミ部門の仕事となんら変わりないため、社長はその存在意義を理解しづらいのです。しかも、同じアドミ部門でも経理や人事の仕事は社長から見て比較的わかりやすいものです。経理はお金の流れを管理し、様々な経営KPIを社長に提供していますし、人事は採用や教育・考課査定も担当していますので、これらの部門は社長にとって「定期的に報告をうけ、判断をし、指示を出している」と認識できるのです。

ところが、情シスの仕事はそうではありません。不具合さえなければ定期的に社長に何か報告することはありませんし、仮に月に一回時間をとって業務報告する機会を設けても、そもそも社長の興味が無かったり重要だと思っていないトピックスになってしまうので、カタチだけになってしまうことも多いものです。社長からすれば、情シスの仕事は「何かあったときに対応してくれる人」という認識になってしまいがちで、日々の仕事の意義や必要性を理解することができないのです。

一方、情シス担当の方も長く勤めていると違和感を感じ始めます。私も事業会社に籍を置いている時期に良く悩んだものですが、少額であっても費用がかかる案件の決済を社長に持って行った際、いとも簡単に却下されてしまうことが多々ありました。「そんなことにお金を使う必要がどこにあるのか？」と…。当然簡単に引き下がることはできませんので、いったん出直してその費用発生の必要性や、それをしなかった場合のデメリットなどをわかりやすくするための資料を頑張ってつくることになります。今とは違って、ＡＩの力を借りることができない時代でしたので、それは大きな苦痛を伴うものでした。生成ＡＩが使える現在であっても、多少資料を作る手間は省けたにせよ、社長や関係取締役を説得するための資料に仕上げるためには、それぞれの思考パターンに合った説明の仕方を組み立てねばならず、やはり大変な作業であることには変わりありません。

こうして決済をもらったとしても、その仕事にやりがいや爽快感を感じることは無いものです。苦労して決済をもらっても、その決済によって単純にスタート点に立つだけです。苦労に見合う満足感は得られません。さらに、いわゆる「決済の差し戻し」が一回程度であればまだ根気も続きますが、それが何回にも及び、さらに、案件が発生するたびに毎回そのような苦労を強いられることになると話はさらに深刻です。情シス担当者のモチベーションは確実にダウンしていきますし、最悪の場合は「もうこの会社で働いている意味がわからない」となってしまうこととなるでしょう。実際、私もそのようなネガティブなマインドに陥ったことも数多いものです。

情シスのモチベーションダウンを招く要因はこれだけではありません。特に一人情シスの場合は、会社の様々な部署から絶え間なく問い合わせや対応依頼が来ることになりがちで、それだけで消耗していってしまう場合が多いものです。しかも、そのような依頼をしてくる社員にしてみれば、「これは情シスの仕事だ」と考えがちなので、うまく対応できるのは当たり前、対応できない場合は「うちの情シスは役に立たない」というネガティブな印象を持ちがちです。最悪な場合は、「情シスが対応してくれないから、この仕事ができない」という言い訳にされてしまい、それが社長などの経営層に上ってしまうこともあることです。

こうなってしまうと、社長・取締役からは「なぜそんなことができないのか？」という叱責に近い指示が飛んでくることとなり、それがどうして難しかったり対応不可能なのかを、これまた説明しなければならないことになります。これもまた、情シス担当者のモチベーションをさらにダウンさせる要因となります。

ここまで論じると、一人情シスの人達は、常に「説明責任」という名前の仕事に追い回され続けているということが良くわかると思います。説明責任は、仕事をする上で必要なことではありますが、過剰に求められると、仕事の本来の目的ややりがいを感じることができなくなってしまうこともあるものです。特に、一人情シスのように、社内での理解が得られにくい仕事をしている場合は、その説明責任が過剰になりがちで、それがモチベーションダウンの大きな要因となっていることは間違いありません。

実際、当社のお客さまの会社でも、一人情シス、二人情シスの会社が多く、そのような方々と腹を割って話しをしていると、「理解者不足・相談相手不足」に悩まされているケースがとても多いことに気がつかされます。その中でも一定の割合で「もう転職したい」という嘆き節を聞くこともありますし、実際、1～2年で情シス担当者が退職してしまい、その度に中途採用をしている会社もあります。そして、そのような会社の社長に話しを聞くと、「情シス担当者がやっていることが良くわからない」「簡単にやめてしまう理由がわからない」といった意見も多いのです。

ここまでの話をまとめると、社長と情シス担当者の間のコミュニケーションがうまく成立せず、情シス担当者の仕事の意義や必要性が社長に理解されないことが、一人情シスのモチベーションダウンを招いていると言えます。これでは継続的な繰り返し活動が必要なＤＸやＡＩなどに取り組もうとしても、うまく行くはずもありませんね。

これを抜本的に改善するためには、常日頃から社長と情シスの間での課題共有や考え方のすりあわせが必要なことは言うまでもありません。そう・・・直接部門のメンバーと社長が定期的に意思疎通している様に、です。

この状態を作るのは容易なことではありませんが、

　社長には：会社のデジタル武装によって、どれほど会社の将来に貢献できるか想像する

　一人情シスには：社長がわかりやすくデジタル化案件の事業価値を説明できるようにする

の双方向での努力が欠かせません。どちらか片方が改善すれば済む話ではないのです。そのために、社長を含む経営層と一人情シスの間に共通の話題を作ることが必須だと思いますし、それが当社が掲げている「業務プロセス可視化とその課題の共有」がとっかかりになると考えています。