事例

  1. 事例1:業務を効率化したい(ソフトウェア開発業)
  2. 事例2:システムの導入方法が解らない(電子機器受注販売業)
  3. 事例3:過去システム化に失敗した(設備製造業)
  4. 事例4:RPAを導入したい(精密機器卸売販売業)

事例1:業務を効率化したい(ソフトウェア開発業)

ご相談内容

大勢の派遣人材を受け入れているが、派遣会社や派遣人材ごとに勤怠管理方法や勤怠実績締め日、請求日が異なるため、月末と月初になると担当社員に高い負荷がかかる状態。派遣人材をうまく使うことが今後の会社の成長に繋がるのに、この事務処理のために人数の制約を受けていた。

コンサルティング概要

業務プロセス管理図を用いて、業務の流れと社員負荷の発生箇所、及びその根本原因を特定した。その結果、以下の課題が明確化された。

  1. 社内稟議処理が複雑すぎる
  2. 派遣人材を受け入れている現場の責任者が勤務報告書を確認しきれていない
  3. 事務担当者が一人一人で業務を抱えてしまっているため、他の人が手伝えない
  4. 人材派遣会社に対して適時適切に人材ニーズ情報を提供するための仕組みが無い

結果

勤怠報告書を管理するデータベースを整備し、そこに情報を集約することで、現場と事務担当者チームが情報をリアルタイムに共有しつつ管理できるようにした。また、権限と責任の分担を改訂し、稟議処理ルートをシンプル化した。
これらの対策により、事務担当体制はそのままに経営方針で示された人数の受け入れが可能となり、事務担当者の業務負荷も平準化された。

お客様の声

当初課題の山だらけでどこから手を付ければ良いかわかりませんでしたが、業務プロセス管理図を描くことで、担当業務の非合理的な部分が明確化できました。更にそこで明らかになった課題を全社で共有することができ、なぜ派遣人材の管理業務が大変なのかを理解してもらうことができるようになりました。それもあって「システムで勤怠報告書を管理する」という社内ベクトルが構築でき、必要最低限の投資でシステム導入ができました。

事例2:システムの導入方法が解らない(電子機器受注販売業)

ご相談内容

長年に渡り、システム担当者1名で業務別部門別の簡易データベースを作り部品や在庫管理をしてきた。大きなシステム投資をせずに運営できていたが、その一方で部品在庫データが部門毎の複数システムに分断されてしまい、品名も統一されていなかったため、全社在庫を把握出来なかった。そのため、過剰な発注·誤発注が発生したり、棚卸しをしないと在庫評価金額が全くわからないなどの不具合を抱えてきた。さらにその簡易データベース自体も、担当者一人が作ってきたため、中身がブラックボックス化してしまい、作り直しもままならない。受発注管理システムを導入することとしたが、どう進めれば良いのかわからない。

コンサルティング概要

経営層と現場担当者、営業責任者によるプロジェクトチームを発足。

  1. 顧客接点上の課題も拾い上げるため、顧客対応上の課題、製造現場の課題、経営としての課題を整理
  2. 重点課題を、「在庫状況に応じて商談対応できるようにすること」、「余計な工数をかけず、自社の技術力をお客様への技術課題解決提案に使えるようにすること」、「複数システムをやめ、単独のシステムで全社員が共通の情報の下に業務推進できること」に定めた。
  3. 重点課題に関係する業務プロセス管理図を描き、現状の業務の流れと重点課題が発生している原因を特定。
  4. 特定した課題を解決するために必要なシステム機能の企画と、それを使った業務のあるべき姿を設定。
  5. 同時に部品発注と在庫管理に関する業務プロセス管理図を描き、今後のあるべき姿を描いた。
  6. 上記をベースとして、解決したい課題とその優先順位、期待している機能、及びそれらが実現すると会社がどう変革するかを「システム化提案依頼書」にまとめた。

結果

地元企業を含めて数社から提案と見積を得ることができた。優先順位が明確になっていたため、集まった提案書と見積書から自社に最適なシステムを選定できた。その結果、自社の規模に見合う小規模な受発注管理システムを構築でき、営業からの受注に基づく部品所用量計算、発注、在庫管理のシステムが一元化できた。営業からも、「リアルタイムに在庫が見えるようになり、お客様をお待たせすることが少なくなった」などの声も上がり、顧客接点上も大きく改善できた。

お客様の声

以前システム販売会社に声をかけた際、会社によって予算金額が大幅に異なるため、どの提案を選べば良いのか解りませんでした。しかし、コンサルティングを受けることによって自社で必要な機能を優先順位化できましたし、その具体的な機能要求も社内で明確化できたので、スムーズに導入すべきシステムを決めることができました。今までは営業が在庫情報や製造のステータスを見る手段が無かったため、問い合わせ対応の負担がありましたが、本システムではリアルタイムで営業も在庫確認できるので、営業活動の活性化にも繋がっています。

事例3:過去システム化に失敗した(設備製造業)

ご相談内容

数年前、大手のシステム会社に基幹システムを導入してもらった。しかし、部品マスターに登録するべき部品情報が自社の業務と適合しておらず、ほぼ運用ができない状態に陥った。結果的に各種伝票を出力し、在庫金額などの整合性を合わせるため、後追いでシステムへのデータ登録業務をする運用となってしまった。更にそのシステムもサポートが終了してしまい、Windowsの更新に対応できない状態で、早急に新しいシステムに載せ替える必要があった。社内でシステム化プロジェクトを立ち上げたが、議論が議論を呼ぶ状態で全く何も進ず、相談に至った。

コンサルティング概要

経営層と全社各部門代表者によるワーキンググループを発足させてコンサルティングを受けた。

  1. 商談発生から見積、受注、部材発注、在庫受払、生産管理、製造実績登録、出荷、伝票出力までの全業務について業務プロセス管理図を使った可視化を実施
  2. 新しいシステムへの要求機能と、それを使う前提のあるべき業務プロセスを描いた
  3. 平行して、部品の管理体系(部品、半完成品、完成品などの区分け)整備を進め、新しいシステムでデータベース管理できるように準備した
  4. これらを「システム化提案依頼書」にまとめあげた

結果

3社からシステム化の提案を受け、自社の現状業務の流れに一番近いシステムを選定して導入した。導入プロセスもワーキンググループメンバーが中心となって進めたので、意識も統一されておりスムーズにシステム設定作業の内容を決めることができた。

お客様の声

業務の可視化ができたのが一番の成果です。システムがあまり理解できておらず意見が散漫するところをひとつにまとめていただいたけました。自分たちだけでは止まってしまっていたところも、どうすればいいかと助言あったのでうまくできました。
見えないゴールが見えるようになって本当に感謝しています。

事例4:RPAを導入したい(精密機器卸売販売業)

ご相談内容

RPA(Robotic Process Automation:事務の自動化ロボット)を全社で導入したいが、RPA化する業務を可視化しなければ設計できない。業務担当者にその可視化のスキルが無いため、可視化手法を伝授して欲しい。

コンサルティング概要

所属部門長と現場リーダークラスによるワーキンググループを組織別に編成し、下記を行った。

  1. 業務プロセス管理図による可視化手法を学ぶ
  2. それをベースとして自部門の抱える業務の可視化に着手
  3. 今後1~2年で自動化すべき業務を明確化した

結果

それぞれの部門で、自動化すべき業務のリストと、業務プロセス管理図が完成。それによって最初にRPA化すべき仕事の内容が明確化され、実行計画が策定できた。

お客様の声

業務の可視化手法が体系化されておらず、「作れば良い」という発想で現場に指示してきたが、全く進まない状態でした。今回コンサルティングして頂いた業務プロセス管理図の手法とその支援ツール「簡単プロセスビルダー」で、現場でも業務の可視化作業ができることが証明されたので、今後も継続的に可視化と自動化を繰り返し、全体の効率化を目指します。

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