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IT化経営羅針盤40 経営改革チームのリーダーに求められる資質とは?(その2)

通常、業務の改革改善活動や経営改革を進める際には、少し規模の大きな会社になると、経営者の一言だけでは動きにくく、どうしてもチームでの活動となります。それは経営者を混ぜたチームかもしれませんし、経営層だけのチームかもしれません。業務改善や改革が目的の場合は、当然現場担当者だけのチームになることも多いと思います。これらのチームは、活動期限を定められていることが多いので、「プロジェクト活動」と言えます。ところが日本の会社にはプロジェクト活動というものが根付いていないと思うことがいくらでも発生します。
私が見てきただけでも、例えば、

Q.このプロジェクトの目的は?
A.・・・社長に聞いてみます

Q.この会議では何を決めるのですか?
A.XXXの意見交換をする場です

Q.ところで今議論してきたことは誰が決めるのですか?
A.わかりません。社長に聞いてみます

といった具合の議論をあちこちの会社で見聞きしてきました。皆さんの会社でも発生しているかもしれません。これはどうして発生するのでしょうか?当たり前のことなので、お叱りを受けるかもしれませんが、根本的にプロジェクトのスタート時点で、活動の位置づけや目的目標を曖昧にしているからに他なりません。
しかし、どうしてそれでメンバーは活動を始めようとするのでしょうか?ここに日本の伝統的なよろしくない癖が関係してきます。それは、

責任の所在が曖昧(または、曖昧なままにしておきたい)
集団的心理(誰かがすごいのではなく、みんなでやる)
言い出しっぺが損をする

最近の若い人の中には、このような癖を引きずっていない人も見かけるようになってきたので、少し改善の兆しを感じていますが、まだまだ日本の会社の中ではこんな状況が蔓延しているのではないでしょうか?
これが冒頭述べた某元CEOの発言「日本人は迅速ではない」につながっていると思います。

さて、少し脱線したのでもとに戻しますが、このような環境の中でどうすればチームは前に向かって前進できるのでしょうか?当然、「権限と責任はきちんと委嘱しないといけない」などの声が聞こえてきますが、それだけでは先に述べた集団心理は解消しません。この対策として私が意識していることは一つだけです。それは、

毎回「何を決める場なのか定義してから始める」、「次の日程と宿題と担当を必ず決める」、「毎回、その先にどうなってゆくのか見込みを定める」

ということです。たったこれだけのことをチームリーダーの責任として課すことで、遅くてもしっかり進むはずです。何を決める場なのかわからない場には誰も行きません。次の日程とそれまでやらなければいけない宿題が課されますので、みんな真剣にやらざるを得ません。最悪、無計画に活動をスタートしたとしても、毎回「その先の見込み」を立てるので、だんだんとゴールまでの道のりが見えてきます。
責任者である経営層は、少なくともこのことだけはリーダーに話しをし、できれば率先垂範することで会社の中の環境は激変すると思います。

世界的には当たり前のことが我が国ではできていない、ということを改善し、世界的には当たり前ではないが日本では当たり前の良さを伸ばせば、きっと成長や日本復権につながると信じています。是非参考にして頂ければ幸いです。

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